Teilnehmende aus ctt und ctt Reha haben in 2020 mit der (akademisch) zertifizierten Weiterbildung CSR begonnen und auf dem Weg zur Best Practice bereits einige Meilensteine erreicht. Professorin Dr. Katrin Keller und Martin Florian Müller leiten das Projekt. Bis heute konnten bereits einzelne Teilerfolge erzielt werden – immer mit Blick auf die Erfüllung des Auftrages der Hildegard-Stiftung und ihrer Tochterunternehmen, christlich sowie humanistisch geprägte Pflege und Heilung von Menschen umzusetzen, begrenzte Ressourcen zielführend einzusetzen und sich einer nachhaltigen Unternehmenspolitik verpflichtet zu sehen.

Das Interview zwischen Professorin Katrin Keller, die die Interviewfragen an Karla Bergers (KB), Direktorin für Pflege und Organisationsmanagement in Geldern und Dirk Ostermann (DO) GMAV-Vorsitzender mit Dienstsitz in Geldern, gestellt hat und um einen Rückblick bzw. Ausblick zum Stand des Projektes gebeten hat, kann wie folgt zusammengefasst werden:

Ihr Projekt „Reduktion des Papierverbrauchs auf dem Gesundheitscampus St. Clemens Geldern“ kann als generalistisches Projekt gesehen werden. Es besteht ohne Weiteres die Möglichkeit, dieses auch für andere Einrichtungen im Träger auszurollen.
Wieso haben Sie sich für dieses Projekt entschieden?

DO: In Punkto Nachhaltigkeit, birgt der Prozess, den Papierverbrauch signifikant zu reduzieren, ein hohes Potenzial an möglichen Verbesserungen. Da die Abläufe in einem Krankenhaus einen hohen Papierverbrauch erfordern, können bereits durch kleine Maßnahmen, sichtbare Erfolge erzielt werden und man kann auch in kleinen Schritten vorankommen.

KB: Wir haben das Projekt ganz bewusst nicht mit „Digitalisierung“ sondern mit Reduktion des Papierverbrauchs überschrieben, um die Chance zu nutzen, auch innerhalb der Abläufe „alte Zöpfe“ aufzuspüren und abzuschneiden. Alle relevanten Prozesse werden in einer Ist-Analyse auf ihre Notwendigkeit/Sinnhaftigkeit überprüft, um dann in eine digitalisierte zukunftsfähige Form umgebaut zu werden. Querdenken ist hier absolut erwünscht.

Wie würden Sie das Ziel/den Nutzen des Projektes in drei Sätzen beschreiben:

KB

1. Im Fokus steht der ökonomische Nutzen auch bezogen auf die Personalkosten in den Prozessen.
2. Dann der ökologische Nutzen durch den reduzierten Papierverbrauch.
3. Wichtig ist uns auch, eine Arbeitserleichterung für die Mitarbeitenden zu erzielen sowie eine Überarbeitung und Professionalisierung der Arbeitsprozesse

DO

• Die starke Sensibilisierung für den Umweltgedanken innerhalb der Mitarbeiterschaft bereitet einen guten Nährboden für die Gewinnung vieler Mitstreiter bei der Umsetzung von notwendigen Maßnahmen.

Wie würden Sie den gesamten Prozess beschreiben bzw. was würden Sie anderen Einrichtungen bei der Einführung des Projektes empfehlen?

DO: Wichtig war uns, im Vorfeld wirklich alle Bedarfe zu kennen. Hierfür haben wir zuerst den Ist-Stand ermittelt, indem wir die verschiedenen Berufsgruppen befragt bzw. sogar eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt haben, wodurch wir dann aber auch zügig vorangekommen sind.

KB ergänzt – Um die Mitarbeitenden für das Projekt zu begeistern, haben wir die CSR Weiterbildung erst einmal auf unserem Gesundheitscampus über die hausinterne Mitarbeiterzeitschrift bekannt gemacht. Papier zu reduzieren, war auch im Vorfeld immer mal ein Thema innerhalb der Mitarbeiterschaft und so bekamen wir durch die Befragung viele Ideen für Verbesserungen geliefert und wir werden hierbei stark unterstützt durch die Mitarbeitenden des Qualitätsmanagements.

Welche Erfolgsfaktoren würden Sie benennen?

DO: Das Führen von intensiven Gesprächen mit den Akteuren, die aktiven Auseinandersetzungen mit den Prozessen und die Möglichkeit der Mitarbeitenden, aktiv mitzugestalten, „alte Zöpfe“ auch tatsächlich zu modernisieren, haben das Projekt fast zum „Selbstläufer“ werden lassen.

Kann gesagt werden, dass gute Kommunikation und Dialog für den Erfolg des Projektes unabdingbar sind und dass eine Umsetzung nur hierarchieübergreifend gelingen kann?

KB: Um dauerhafte Veränderungen durchführen zu können, muss der Rückhalt aus der Geschäftsführung sicher sein, da ein solches Projekt gegenfinanziert werden muss und es benötigt Gelder wie z. B. für die Anschaffung von Tools oder für eine geforderte Infrastruktur in der IT auch zur Verfügung gestellt werden müssen. Gleichzeitig braucht man aber auch die aktiven Mitstreiter, da eine erfolgreiche Umsetzung nur im Team und über alle Hierarchiestufen hinweg möglich ist. Im Ringen um die besten Lösungen ist zum Beispiel in der Gelderland-Klinik Geldern die Patientenakte bereits digitalisiert und der Reha-Entlassbrief wird nur noch einmalig ausgedruckt, statt dreimalig, wie vorher, was bei ca. 1.500 Patienten pro Jahr eine nennenswerte Einsparung darstellt.

Sind Sie besorgt, dass Personaleinsparungen durch erfolgreiche Umsetzung einzelner Meilensteine Arbeitsplätze gefährden könnten?

DO: Nein. Das Voranschreiten der Digitalisierung ist auf dem Gesundheitscampus St. Clemens Geldern bereits seit längerer Zeit thematisiert. Die Mitarbeitenden wissen aus vielen vorangegangenen Gesprächen, dass eine Entlastung durch Prozessveränderungen ihnen Freiräume schafft, ihre Arbeitskraft in anderen sinnvolleren Bereichen einzusetzen.

Was sind für Sie die nächsten Schritte?

DO: Derzeit sind wir im Rahmen der Informationstechnologie dabei, die Voraussetzungen zu schaffen, weitere Schritte in punkto Digitalisierung zu gehen. Prozesse wie u. a. „digitale Unterschrift/Patientenakte“ sind bereits in Planung, müssen aber auch finanziert werden. Hier sprechen wir ganz schnell über mittlere fünfstellige Beträge.

Kann das Projekt, wenn diese Hürden genommen sind, großflächig ausgerollt werden?

Ja – wenn die letzten Voraussetzungen geschaffen sind, kann das Projekt in die Fläche gebracht werden.

Sind wir in der Welt New Work 4.0 und Digitalisierung angekommen?

JA!

KB: Wichtig ist, dass zukünftig immer vor der Implementierung neuer Projekte überprüft wird, ob sie ökologisch und nachhaltig und somit zukunftsfähig sind.

Was braucht es an Hard Facts, an Soft Facts, an Mut und Agilität, an Haltungselementen, damit die Umsetzung gelingen kann?

KB: Das Projekt muss top-down gelebt werden und über alle Hierarchieebenen hinweg akzeptiert sein, um in der Fläche erfolgreich umgesetzt werden zu können. Mit Geschäftsführer Christoph Weß, der das St.-Clemens-Hospital Geldern, die Gelderland-Klinik und das MVZ Gelderland als Kaufmännischer Direktor leitet und das Themenfeld CSR in seiner Funktion als Geschäftsführer begleitet, sieht sich in vielen Prozessen in Vorbildfunktion und unterstützt die Umsetzung nach Kräften.

DO: Um das Projekt auch visuell für den Mitarbeitenden erlebbar zu machen, arbeiten wir daran, messbare bzw. monetäre Größen zu hinterlegen.

Was sagen Sie zu Schlagworten wie Enkelfähigkeit – Zukunft schaffen

KB – Transparenz in der Sache und ständiges Hinterfragen, ob Prozesse, die neu eingeführt werden sollen, diese Kriterien erfüllen oder ob es vielleicht durch eine andere Herangehensweise neue Umsetzungsideen gibt, schaffen den Nährboden für notwendige Veränderungen in den „Köpfen“.

CSR – gesellschaftliche Unternehmensverantwortung
Was sehen Sie als Mehrwert für das Projekt

DO – Dass die Möglichkeit erwächst, einzelne Prozesse aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Dies schärft nicht nur den Blick, es erweitert auch den eigenen Horizont und schafft Räume, neue Ideen und Möglichkeiten aufzuspüren und auch bis in die Umsetzung zu bringen.

KB: Ein gelebtes Qualitätsmanagement – aber auch in kultureller Hinsicht, den Blick auf das Trägerleitbild, das Klinikleitbild zu richten und den Umgang mit der Umwelt aber auch der Umgang mit den Kollegen auf ihre Nachhaltigkeit hin zu überprüfen, schaffen die Atmosphäre, die eine Veränderungskultur fördert und Raum für neue Ideen schafft. Über das Thema CSR wird in Geldern über alle Kanäle hinweg immer wieder kommuniziert.

Was ist Ihr Statement für Ihr Projekt

KB – Man muss manchmal disruptiv denken! Oder: Alles in Frage stellen und neue Gedanken zulassen - innovativ, kreativ und ohne Limit. Zuerst einmal muss im Kopf alles erlaubt sein, um am Ende konkrete Handlungsschritte festzulegen.

DO – WIR bewegen was. Als Assoziation zum Trägerleitbild: Wir helfen Menschen

Christoph Weß, Geschäftsführer der ctt und der ctt Reha konstatiert: " Als christlich geprägtes Unternehmen, dessen Selbstverständnis geprägt ist vom besonderen Engagement für Menschen, die Hilfe brauchen, sollte es ein wichtiges Unternehmensziel sein, gesellschaftliche Verantwortung nicht nur unter dem sozialen Blickwinkel, sondern auch unter ökonomischen und ökologischen Aspekten zu übernehmen. Der Leitgedanke ist es, immer möglichst verantwortungsvoll im Sinne der Gesellschaft zu agieren. Entscheidend ist dabei aber nicht nur negative Effekte auf die Gesellschaft zu reduzieren, sondern positive Entwicklungen zu fordern, zu fördern und letztlich zu erzielen.

CSR ist dabei nicht einfach eine Aktivität, die auf das Alltagsgeschäft „on top“ hinzugefügt werden kann. Vielmehr geht es darum, Werte und Prinzipien in die eigene Geschäftsidentität zu integrieren und das eigene unternehmerische Handeln darauf hin auszurichten. Davon profitieren sollten natürlich unmittelbar die Mitarbeiter unserer Einrichtungen. Aber auch jeder Mitarbeiter kann und sollte seinen Anteil dazu beitragen. Gemeinsam können wir viel erreichen, für uns selber und auch darüber hinaus."

Text: Interview zusammengefasst von Margit Treitz // Fotos: Margit Treitz, Teimur Henrich, privat

Im Rahmen der zertifizierten Weiterbildung CSR hat Martin Florian Müller Sandra Arnoldy in der Jugendhilfeeinrichtung Haus auf dem Wehrborn besucht und sie zur Umsetzung ihres Projektes „Umgestaltung der Lebensmittelversorgung in den Wohngruppen der Jugendhilfe“ befragt. 

Wie würden Sie in einem Satz Ihre Arbeit der Kinder- und Jugendhilfe-Einrichtung „Haus auf dem Wehrborn“ in Aach beschreiben?

Arnoldy: Herausfordernd, spannend, vielfältig, erfüllend und gemeinwohlorientiert. In den fast 30 Jahren, in denen ich nun schon bei der ctt tätig bin, begleitete mich stets das Gefühl und der Gedanke, auch einen sozialen Beitrag zum Wohle unserer Gesellschaft leisten zu dürfen, was mir immer äußerst wichtig war.

Welche Bedeutung haben aus Ihrer Perspektive die Themen Nachhaltigkeit und Verantwortung (CSR) in der Kinder- und Jugendhilfe?

Arnoldy: Diese Themen sind von großer Bedeutung! Die soziale Nachhaltigkeit ergibt sich durch unseren gesellschaftlichen Auftrag und daraus auch die Verantwortung gegenüber den uns anvertrauten Jugendlichen. Unser Ziel ist es, dass sich die jungen Menschen bei uns wohl fühlen. Sie sollen Vertrauen gewinnen, indem sie verlässliche Erwachsene erfahren, ein gesundes Selbstwertgefühl aufbauen und verbindliche Strukturen kennenlernen. Die Kolleginnen und Kollegen im Erziehungsdienst leisten hierzu einen sehr großen und entscheidenden Beitrag.

Was hat Sie motiviert, sich für das Projekt „Umgestaltung der Lebensmittelversorgung in den Wohngruppen der Jugendhilfe“ zu entscheiden und welche Ziele verfolgen Sie?

Arnoldy: Unser „smartes“* Ziel war es, die individuellen Wünsche der Jugendlichen beim Einkauf zu berücksichtigen und das ist uns gelungen. Die Jugendlichen können bei der Wahl der Lebensmittel mitentscheiden, was zur Zufriedenheit beiträgt und das Bewusstsein für Lebensmittel stärkt, so dass weniger weggeworfen wird. Sie werden in ihrer Entwicklung sozial gefördert und zur verantwortungsvollen Selbständigkeit erzogen, indem sie in die Planung und Durchführung des Einkaufs involviert werden. Auf spezielle Nahrungswünsche, sei es aus religiösen oder gesundheitlichen Gründen oder gewählte Ernährungsformen wie vegane oder vegetarische Ernährung kann optimal eingegangen werden. Außerdem wird beim Einkauf auf Qualität und Regionalität geachtet, wodurch sich eine nachhaltige und ökologische Veränderung ergibt.

(* smart: s=spezifisch; m=messbar; a=attraktiv; r=realistisch; t=terminiert)

Welche Hürden und Herausforderungen haben Sie auf dem Weg zur „best practice“ nehmen müssen?

Arnoldy: Große Hürden musste ich glücklicherweise keine nehmen. Würde ich meine CSR-Reise spontan mit einem Hürdenlauf vergleichen, wäre ich wahrscheinlich als „schnaufendes Schlusslicht“ am Ziel angekommen oder hätte vielleicht sogar vor der Zielgeraden aufgegeben (Hürdenlauf ist nämlich nicht meine Sportart J). Somit bin ich froh, dass ich keinen Hürdenlauf absolvieren musste. Aber, Herausforderungen gab es schon. Großen Respekt hatte ich zu Beginn der CSR-Weiterbildung davor, ein geeignetes Projekt in der Jugendhilfe zu finden, dass nachhaltig eine Veränderung bewirkt und einen Nutzen für die Einrichtung und die Jugendlichen zugleich bietet.

Wenn Sie ein Erfolgsrezept für die erfolgreiche Gestaltung und den Abschluss Ihres Projektes definieren würden, wie sähe dieses aus?

Arnoldy: Ein Erfolgsrezept lebt ja von guten Zutaten und deren ausgewogenem Verhältnis! Bei unserem Projekt möchte ich hervorheben, dass gutes Zuhören und das Ernstnehmen der Ideen aber auch die Kritik der verschiedenen Akteure, ein stetiger Austausch, der respektvolle Umgang miteinander und Durchhaltevermögen Garanten für ein zielführendes und zügiges Umsetzen waren.

Was hat sich durch das Projekt für die Jugendlichen verändert und was können andere Sparten des Trägers, z. B. die Altenhilfe von Ihrem Projekt mitnehmen/lernen?

Arnoldy: Von den Einkaufsmöglichkeiten durch die neue Gestaltung der Lebensmittelversorgung profitieren die Jugendlichen auf unterschiedliche Art und Weise. Da ich noch nicht in der Altenhilfe tätig war, ist diese Frage für mich schwierig zu beantworten, woraufhin die spectrum-Redaktion anmerkt, dass die Möglichkeit der eigenständigen Speisenversorgung innerhalb kleiner Wohngemeinschaften ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zu „sorgenden Gemeinschaften“ ist. Ziel bei dem Zukunftsmodell des Quartiersgedankens ist es, dem alternden Menschen die Teilnahme am gesellschaftlichen Leben in jeder Lebensphase zu ermöglichen.

Auch wenn Ihr Projekt abgeschlossen ist, welche möglichen Ansätze sehen Sie für die Zukunft, um die Kinder- und Jugendhilfe noch nachhaltiger aufzustellen oder Veränderungen herbeizuführen?

Arnoldy: Um nachhaltig Veränderungen herbeizuführen und gute Ideen zu generieren, muss es erlaubt sein, in viele Richtungen zu denken. So haben wir z. B. während der Projektphase das Gemeinwohl höher bewertet als die Wirtschaftlichkeit, dabei aber festgestellt, dass eine regionale, qualitativ und nachhaltige Produktpalette der Lebensmittel nicht zwingend teurer sein muss. Trotz allem muss die Wirtschaftlichkeit eines Projektes für deren Umsetzung immer im Fokus bleiben.

Ein Zitat, dass Sie immer wieder aufgreifen, stammt von Sr. Euphrasia Pelletier und lautet: „Tut alles mit Liebe und Ihr werdet staunen, wozu ihr fähig seid“. Was können wir als Unternehmen und Gesellschaft für die Umsetzung einer verantwortungsvollen und nachhaltigen (Unternehmens-) Welt daraus mitnehmen und welche drei Worte/Begriffe würden Sie zukünftigen CSR-Reisenden mit auf den Weg geben?

Arnoldy: Ein Zitat verändert man nicht – dennoch würde ich gerne bei der „Liebe“ die Attribute Aufrichtigkeit, Respekt, Ehrlichkeit und Freude ergänzen. Wenn es uns gelingt, danach zu handeln, so handeln wir automatisch verantwortungsvoll und nachhaltig.

Text: Interview zusammengefasst von Margit Treitz // Fotos: Margit Treitz

Im Rahmen der zertifizierten Weiterbildung CSR hat Projektleiterin Professorin Dr. Katrin Keller Anfang des Jahres in einer digitalen Zusammenkunft Irene Baranowsky interviewt und über die Ergebnisse und die Implementierung ihres Projektes befragt. Irene Baranowsky ist Pflegedirektorin des Verbundkrankenhauses Bernkastel/Wittlich und hat mit ihrem Projekt „Implementieren der 5-Tage-Woche für die Mitarbeiter*innen der Pflege auf einer Station des Verbundkrankenhauses Bernkastel/Wittlich am Standort Wittlich“ einen Mehrwert für die Mitarbeitenden geschaffen, von dem auch das Verbundkrankenhaus in gleichem Maße profitiert. 

Das Interview für Sie zusammengefasst:

Frage KK - Was war die Motivation bzw. was waren die Hauptkriterien, anhand dessen Sie sich für das auch mit Blick auf das Employer Branding und das Betriebliche Gesundheitsmagement wertvolle Projekt entschieden haben?  

IB: In der „Implementierung der 5 Tage Woche für die Mitarbeiter*innen der Pflege“ der Station 12/14, einer der größten Akutstationen am Standort Wittlich, habe ich eine Möglichkeit gesehen, den Pflegekräften längere Erholungsphasen anbieten bzw. die Belastungsspitzen reduzieren zu können. Mit Blick auf eine gesunde Work-Life Balance der Mitarbeiter*innen und einer Attraktivitätssteigerung in der Mitarbeiterakquise sowie der Mitarbeiterbindung war ich sicher, dass eine langfristige Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit erzielt werden könnte. Um die Prozesse und Arbeitsabläufe entsprechend anpassen zu können, musste ich ausreichend „Mitstreiter“ finden, die bei der Implementierung des Projekts mitwirken würden. Auch müssten alle Aktivitäten immer aktiv die Patientenzufriedenheit unterstützen, denn das Verbundkrankenhaus steht für die medizinische Versorgung in der Region. Diese ist ländlich geprägt und Nachrichten verbreiten sich schnell, was für das Marketinginstrument der „Mund zu Mund-Propaganda sehr wertvoll sein kann.

Frage KK – In der Facette des CSR Gedankens spielt die Säule der Regionalität und des Sozialen eine große Rolle und das Projekt passt hervorragend in die Philosophie des CSR-Gedankens. Sie sind aber bei der Erstellung des Projektsteckbriefes sicherlich auch auf Risikofaktoren oder drohende Hindernisse gestoßen?

IB: Risiken sah ich vor allem darin, auch die Mitarbeiter*innen mitzunehmen, die sich im Status Quo eingerichtet hatten und sich nicht auf eine Veränderung einlassen wollten. Diese noch zweifelnden Mitarbeiter*innen konnten aber auch weiterhin in den alten Strukturen arbeiten, jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter hatte die freie Wahl. Während der Implementierungsphase wurden aber bereits weitere Teammitglieder für unsere Idee gewonnen, so dass die 5-Tage-Woche erfolgreich eingeführt werden konnte. Die Mitarbeitervertretung war zu jeder Zeit eingebunden.

Frage KK – Für den Erfolg des Projektes bedurfte es sowohl einer Bereitschaft auf Veränderung, wie auch einer Kultur zur Lernbereitschaft. Kamen Ihnen auch Widerstände entgegen und wenn ja, wie sind Sie damit umgegangen?

IB: Ich halte es immer gerne mit dem Zitat von Götz Werner: „Wer etwas will, findet Wege, wer etwas nicht will - der findet Gründe“. – Auf das „Wollen“ der Mitarbeiter*innen waren wir für den Erfolg des Projektes angewiesen. Und das in einer Zeit, als die Projekt-Station zu Beginn der Corona-Pandemie auch noch zur Corona-Station ausgewiesen wurde. Plötzlich waren alle damit beschäftigt, einen Klinik-Alltag zu bewältigen und zu organisieren, der Ärzte und Pfleger*innen extrem forderte und jeder Einzelne musste täglich Höchstleistungen abrufen, um den an dem Virus erkrankten Patienten bestmöglich zu versorgen. Trotz all dieser nicht vorhersehbaren Herausforderungen konnten wir das Projekt erfolgreich umsetzen und in der Folge auch am Standort Bernkastel-Kues etablieren.

Frage KK – Können Sie uns einen Einblick geben in die sachlogische Reihenfolge und die einzelnen Prozessschritte bis zu deren Umsetzung?

IB: Wichtig war es, eine detaillierte Ist Analyse zu erstellen, sich eine gewisse Flexibilität zu erhalten und die Prozesse auf mögliche Veränderungsbedarfe in den Schnittstellen zu überprüfen. Fixpunkte und Prozesse mussten kompatibel mit den neuen Dienstzeiten sein, konnten bei Bedarf und Notwendigkeit aber auch neugestaltet werden. Ziel war es, eine Win-Win Situation für den Patienten und die Mitarbeiter*innen auszubalancieren. Ein Herzenswunsch von mir war es, die Übergabe der diensthabenden Mitarbeiter*innen am Patientenbett vornehmen zu können. Dank dem Engagement der Mitarbeiterin* Eva Melchiors, die aus dieser Aufgabenstellung ein Folgeprojekt für ihre Fortbildung zur Stationsleitung im Fortbildungszentrum Haus auf dem Wehrborn aufsetzte, konnte auch dieser Prozess bereits erfolgreich umgesetzt werden. Obwohl die Mitarbeiter*innen durch die aufwendigen Pflegedienstleistungen während der Corona-Pandemie extrem gefordert waren, haben alle Akteure die Vorteile dieser Projekte erkannt. Auch freuten sie sich, fortan so nah am Patienten arbeiten zu können. Ganz besonders profitierten die Mitarbeiter*innen des Spätdienstes, da auch sie bei Dienstantritt über alle wichtigen Details über die Patienten Kenntnis erlangten. Lebenslanges Lernen und Innovationsfreude werden im Verbundkrankenhaus gelebt und es wird gefördert, neue Dinge ausprobieren zu können.

Frage KK – Was ist Ihr persönlicher Wirksamkeitsschlüssel, damit Sie sowohl das Patientenwohl als auch das Mitarbeiterwohl im Blick behalten? – Auch dies steht ja im Einklang mit dem CSR Gedanken und seinen Säulen Ökologie, Ökonomie, Soziologie und Regionalität.

IB: Das wichtigste Instrument ist die stetige Nähe zur Basis und das Wissen um die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen sowie dem Patientenwohl. Das greift alles wie ein Uhrwerk ineinander. Um besser zu werden, muss man alle Blickwinkel gut kennen, um dann gemeinsam an den wichtigen Stellschrauben drehen zu können.

Frage KK – Haben Sie ein Regelwerk, auf das Sie zurückgreifen können, wenn Sie die Prozesse weiter verbessern möchten? Und wie machen Sie sich das Zusammenspiel von Kommunikation, Information und Transparenz so zu eigen, dass Sie diese Instrumente standardmäßig nutzen können.

IB: Als Regelwerk kann man die Zusammenkünfte benennen, in denen sich Pflegedirektion und Stationsleitungen regelhaft zu festen Zeiten an einem festen Ort treffen und austauschen. Es wird Face to Face offen und transparent kommuniziert. Das schafft Vertrauen und stellt sicher, dass wichtige Informationen immer dort vorliegen, wo sie gebraucht werden. Auch während der Corona-Pandemie haben sich Räumlichkeiten gefunden, in denen man sich unter Einhaltung der Hygiene-Regeln treffen konnte – wie z. B. in der Kapelle am Standort Wittlich.

Frage KK – Sie setzen erfolgreich die 3 D‘s Dialog, Diskurs und Diskussion hierarchieunabhängig und den Menschen zugewandt ein. Denken Sie, dass dieses Konzept sich auch für eine Reha eignet? 

IB: Eine erfolgreiche Umsetzung ist meiner Meinung nach auch in einer Reha-Einrichtung möglich. Die entsprechenden Prozesse müssen analysiert und an die Bedarfe angepasst werden. Ärzte, Therapeuten und alle anderen Prozessmitglieder müssen ihre Ziele definieren, sich Raum geben für die erforderliche Flexibilität und die Meilensteine stringent durchlaufen.

KK: Wieviel Zeit verging von der Idee bis zur Umsetzung und wie geht es weiter, gibt es Bestrebungen, das Projekt noch weiter zu perfektionieren? Gibt es bereits Ideen bzw. Potenzial für Verbesserungen?

IB: Von der Idee bis zur Umsetzung vergingen ca. 2,5 Jahre. Hätte es die Corona-Pandemie nicht gegeben, wären die einzelnen Meilensteine sicherlich sehr viel schneller umsetzbar gewesen. Den Mitarbeiter*innen der Pilot-Station gebührt großer Dank, da sie trotz dieser riesigen Herausforderungen in der Zeit der Pandemie zielstrebig und hoch engagiert an der Umsetzung des Projektes gearbeitet haben. Derzeit befinden wir uns im Prozess des Evaluierens, sind uns aber sicher, dass das Arbeiten innerhalb des 5-Tage Rahmens bereits so gut etabliert ist, dass Verbesserungen oder notwendige Änderungen direkt aus dem Team heraus vorgeschlagen werden.

KK: Woher nehmen Sie persönlich die Kraft für solch neue innovative Ideen und wie schaffen Sie es, auch Ihr Umfeld entsprechend zu begeistern und mit in die Agilität zu ziehen?

IB: Stillstand bedeutet für mich persönlich Rückschritt. Ich bin immer offen und neugierig für neue Ideen, kremple gerne die Ärmel hoch und blicke nach vorne. In unseren regelhaften Treffen finden sich in den gemeinsamen Diskussionen immer schnell Gleichgesinnte, die dann auch bereit sind, Neues zu wagen. Mit einer Mitarbeiterin aus der Notaufnahme planen wir im Rahmen ihres Bachelorstudiengangs Pflegemanagement bereits das nächste Zukunftsprojekt „die moderne Stationsleitung“ und sind sehr gespannt auf die Phasen des Lernens und der Umsetzung.

IB. Fazit: Durch meine Teilnahme an der CSR-Fortbildung hat das Thema Nachhaltigkeit für mich persönlich einen völlig anderen Stellenwert erhalten. Auch das strukturierte Denken in Prozessen, und die verschiedenen Phasen des Lernens haben mich motiviert, Neues zu suchen und zu wagen und den Blick zu schärfen auf das Ziel, die medizinische Versorgung der Region durch unser Verbundkrankenhaus langfristig sicherzustellen. Professorin Dr. Katrin Keller und Martin Florian Müller haben es immer wieder geschafft, die Weiterbildung lebendig und praxisnah zu gestalten und die Teilnehmer*innen mitzunehmen und zu begeistern. Sie haben uns die vielen Facetten von CSR wie Innovation, Transformation und strukturelle Veränderung lebendig nähergebracht und uns herausgefordert, unsere Zukunft nachhaltig und gerecht zu gestalten.

IB Anmerkung: Ein ganz besonderes Lob richtete Irene Baranowsky im Namen des Direktoriums des Verbundkrankenhauses Bernkastel/Wittlich an alle involvierten Mitarbeiter*innen. Sie haben trotz der besonderen Herausforderung und der kraftzehrenden aufwendigen Pflege der am Corona-Virus erkrankten Patienten während der Zeit der Pandemie hoch motiviert und zielstrebig an der Einführung und Umsetzung des

Information:

Eva Melchiors, stellvertretende Stationsleitung der Pflegegruppen 11-14 am Standort Wittlich hat im November 2021 erfolgreich die Ausbildung zur Leiterin einer Pflege- und Funktionseinheit im Gesundheitswesen und in der Altenpflege im ctt-Fortbildungszentrum „Haus auf dem Wehrborn“ abgeschlossen. Die Stationsleitung Anke Kessler hat dieses Projekt zu jeder Zeit hoch engagiert unterstützt und maßgeblich dazu beigetragen, dass diese schnelle Umsetzung möglich war.

Text: Margit Treitz // Fotos: Sabine. Zimmer/Verbundkrankenhaus Bernkastel/Wittlich // Privat // ctt